疫情期间陷入关店与亏损的海底捞在今年上半年堪称创造了商业奇迹半年的
疫情期间陷入关店与亏损的海底捞，在今年上半年，堪称创造了商业奇迹，半年的净利润，就接近2019年全年净利润。
8月29日，海底捞公布了截至2023年6月30日中期业绩。今年上半年，海底捞实现营收188.86亿元，较去年同期增长24.6%；净利润22.59亿元，去年同期为亏损2.67亿元。
而这，距离海底捞宣布关停300家左右门店，还不到两年。在2021年年末，在抄底失速与疫情反复的双重压力之下，海底捞宣布关停部分门店，并启动了一项针对内部管理和考核改革、改善经营状况的“啄木鸟计划”。在这期间，一手缔造海底捞商业帝国的张勇，也将首席执行官的指挥棒交给了杨利娟。
(资料图片仅供参考)
如今，海底捞终于走出亏损泥潭。对于能够实现逆境反转的原因，杨利娟分别以“行业”和“人”为中心给出了两个理由：“今年上半年客流量恢复明显，我们更要沉住气，用更高更严的标准为顾客带去优质的服务；我们拥有一支战斗力强、执行力强的团队。所有业绩上的变化，体验上的提升，其实都是由每一个海底捞员工、每一位前线的服务员、每一位门店的店长来落地实现的。”
把自己从海底“捞”出后，这家火锅巨头内外信心正在被不断强化，海底捞式创业精神也不断升华——在一系列组织架构优化和门店精细化管理的支撑下，全体员工“爱折腾，敢折腾，能折腾”的奋斗精神和创造力开始得到最大程度的发挥。
业绩回暖，热搜频频
能够实现逆境反转，海底捞主要做了两件事：理性开店以及对服务和产品的延伸。
海底捞此前遇到的最大危机，正是由抄底判断失误而带来的快速扩张策略引起。2021年，260家海底捞餐厅关闭，32家餐厅暂时停业休整。2022年，海底捞又关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。而现在，在开店这件事上，海底捞表现得更加谨慎。截至2023年上半年，海底捞共经营1382家海底捞餐厅，门店数量相比去年同期也只是净增加了50家。
海底捞曾在2023年6月的股东大会上透露，对于门店的重启和扩张，海底捞保持着“谨慎+乐观”的态度，通过测算整个经营、管理等多方面的成本，在结合人员和资金的储备，由公司统一安排。
随着门店优化和效率提升，海底捞各项经营水平提升明显。今年上半年，海底捞餐厅客流量开始恢复，累计接待顾客超过1.7亿人次；整体翻台率回升至3.3次/天，同店翻台率3.5次/天；在堂食恢复的情况下，外送业务实现营收4.7亿元，同比增长5.2%；原材料及易耗品成本从2022年上半年的42.7%降至2023年同期的40.7%。
但“触底反弹”并非是海底捞今年来的全部标签。过去，海底捞一直以生日祝福、美甲等周到服务著称。眼下，海底捞还在想尽办法烘托门店气氛，以吸引年轻消费者，包括在演唱会后用免费大巴车拉客的形式引流；在门店布置演唱会“分会场”；与票务平台联合发起“欢乐续场计划”；“冰封玫瑰”在茶饮圈爆火后，海底捞也紧跟热度，只要消费者自带玫瑰进店，就免费提供透明杯与冰块封存；在夜市摆摊、试点洗头等创新服务也多次登上热搜。
今年8月，海底捞还在深圳卓越店开业了全国海底捞首家牛肉工坊，鲜牛肉4小时配送到店，主打一牛10吃的系列新品。
可以看出，海底捞在营销、场景扩展上，花活不断，他们希望从消费复苏的大潮中分得一杯羹。与此同时，海底捞也在持续向外传递其“放下身段”的经营理念，从生日服务到美甲、演唱会“捞人”，再到摆摊和洗头，不断给消费者提供情绪价值，并加深“只要消费者想不到的，没有海底捞做不到”的心智。
大刀阔斧，下放决策权
“以前我们犯了一个错误，过去因为生意特别好，我总是受国外快餐连锁品牌的影响。对于连锁餐饮企业的标准化，虽然没有去很好地总结它，但是在行为上会去迎合它。”
这是不久前的海底捞股东大会上，张勇对参会股东讲的一句话。长期以来，“通过实现标准化进行扩张”一直是被海底捞视为实现规模化的不二法门——海底捞的前100家店用了20年，而截至2023年上半年，海底捞的门店数量已经达到1382家。
但张勇坦诚，在门店装修、食品创新等方面，因为考虑到运营成本、标准化和食品安全等因素，门店的一些个性化服务往往会受到限制。但他表示，在今年年初，海底捞调整了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单。
多番调整下，海底捞开始在管理模式上改弦易辙。今年上半年，海底捞的一个明显变化，是海底捞开始推动大区制改革，直接把决策权下放，让区域在产品和运营上，能做更多本地化、个性化的尝试。
财报显示，目前海底捞所有门店按照地域化小管理半径，并由19位区域教练负责。此外，员工绩效独立考核，由绩效小组以及食安、卫生等专职职能部门负责，保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。
大区制改革之下，海底捞不再是同一套标准化产品和服务模板应用全国，而是在不同地区平衡增长与风险，赋予每个大区更高的业务自由度。而总部的职能部门，则会为海底捞区域市场赋能，提供各种针对性的方案来帮助区域的个性化创新快速落地。这也意味着，海底捞正在以组织改革的形式，进一步鼓励内部创新。
新机制下，区域教练能够结合区域特征，比如商圈的情况、门店自身的预算、本区域的成本收益等，行使更多的主导权，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求。比如，从今年年初开始，海底捞下放了产品上下架的权限，店长和区域教练可以根据本地化需求去调整产品和服务。
组织架构的调整，也使得门店的个性化服务更容易落地，海底捞在产品端的个性化和区域化属性开始凸显。财报显示，海底捞上半年上架了9款新品，区域则上架了多达143款特色产品，如北京地区的糖葫芦和糖人、苏州地区的小龙虾炒饭、广东区域的火锅生蚝等。
海底捞通过一系列内部调整，提供更具个性化服务的同时，也在不断巩固其“火锅一哥”的地位。
近年来，国内餐饮行业变化迅速，消费需求愈发多样化，火锅品牌之间的竞争也变得激烈。在过去十几年，海底捞一直是中国餐饮行业的一个样本，其种种服务“神话”产生了强大的吸引力，但另一方面，也拉高了顾客的惊喜感与满足感的阈值。
换言之，想让员工在流程之外，让顾客在海底捞获得超预期体验的难度正在加大。在此情况下，如今的大区制改革带动的一系列创新，有效地弥补了这一缺失。
“爱折腾，敢折腾，能折腾”属性的进一步释放
“优化组织架构”“精细化管理门店”等手段只是表象，背后的另一层原因是，海底捞更加重视释放一线创新活力，倾听消费者的声音，回归并升华海底捞式创业精神，进一步激发员工“爱折腾，敢折腾，能折腾”的属性。
除了下放权力，赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求之外，海底捞还通过改良计件工资制、修改工资制度“低底薪高提成”， 将店长变成“合伙人”，这在激发店长的潜能的同时，也提升了基层员工的战争力和积极性，提升了员工的整体收入水平。从制度上保证一线的活力。
与此同时，海底捞持续倡导“与人为善”的企业文化，引导员工换位思考，主动积极地理解和回应顾客的需求，同时奖励员工创新。在完成一系列改革后，海底捞员工“爱折腾”的基因被进一步激活。
这种改变是有效的，最终也传导到海底捞的终端环节。
霍一惠，海底捞在太原的一家门店经理，在今年7月份的创新评选中，她因推出“冰封玫瑰”被海底捞评为特级创新奖。
关于冰封玫瑰的由来，霍一惠讲述了一个小故事。今年3月，门店来了一位女士，霍一惠发现她心情沮丧，从进店到落座，全程没有说一句话，霍一惠尝试与其沟通，但被婉拒，但没过多久，这位女顾客开始独自落泪。
为了安慰女顾客，霍一惠想到了鲜花，她从厨房找来小雏菊、月季和一些用以点缀的小草，放入奶茶杯中并加入冰块，做好封装，配上一张写有“希望鲜花能让您心情愉悦”的卡片后，悄悄放到女顾客的座位上，对方非常感动。后来，霍一惠进一步改进这个小礼品，她把杯中的花换成了玫瑰，送给前来就餐的客人，成为自己店里独有的“浪漫”。
在霍一惠看来，这一切来源于自己对顾客满意度的重视，来源于自己对顾客的需求的细心观察。“一些细微的服务，可以给顾客带来一丝丝温暖，让顾客对我们的服务感到满意，我觉得这样很值得。”她说。
目前，这种对员工创新进行激励的行为在海底捞已经成为常规机制：每个月，海底捞会对区域教练、职能部门及门店的础创新进行了评估和筛选，同时对创新使用效果进行复核，最终筛选出多个优秀创新案例，海底捞也会对相关员工进行通报表扬，发放奖金和荣誉奖励。
海底捞拉近与顾客距离的举措还有很多。2023年4月，海底捞在四川都江堰举行了“抱团大会”，首次邀请了600多名“黑海”会员参加此会议，期间开展了30多场高管与消费者的对话，以倾听顾客声音。
在此前的业绩沟通会上，海底捞也透露，通过数字化提高效率，希望解放人力去做更重要的事——提升顾客满意度。海底捞认为，一线员工才是最懂消费者的人，理应由他们去结合具体实际情况，去想办法，去贴近每一位消费者，将“客人一桌一桌抓回来”，并实现与消费者的深度连接。
让一线员工更加贴近消费者，带来的一个可能的改变是，海底捞不再用同一套标准化产品和服务模板应用全国，而是可以根据在不同地区消费者的需求和地域特征，迅速推出更加富有特色的服务和产品。
另一方面，为了提升员工积极性，海底捞一直在捍卫员工权利、提高员工幸福感上下功夫。
从2005年开始，海底捞开始向员工子女提供教育补贴，2007年则从制度上进行明确并延续至今；2019年，海底捞推出亲子陪伴计划，鼓励员工把孩子接到身边，每个月给予一定的教育、租房等补贴。
在中央厨房、预制菜等概念当道，行业不断追求标准化扩张的当下，新品不断、服务类型愈发多样化的海底捞，却开始在一系列改革中实现了自我回归和超越。这也是在行业整体回暖的2023年，海底捞能够打赢这场翻身仗的重要原因。
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